Bedrijfsvoering

Bedrijfsvoering
In deze paragraaf lichten wij de belangrijkste ontwikkelingen toe op het gebied van de bedrijfsvoering in 2016. Naast ontwikkelingen op organisatorisch vlak, de personele begroting en het verzuim kijken we naar de ontwikkelingen op het gebied van management development (MD) binnen de Venlo School, regionale samenwerking en het programma verbetering bedrijfsvoering.

Organisatieontwikkeling

Besturingsfilosofie

In de zomer van 2015 hebben de medewerkers van de gemeente Venlo het boekwerkje “Koersvast en Flexibel; Dat is Venlo” ontvangen. Hierin is de besturingsfilosofie opgenomen die de organisatie langs een zevental pijlers, gerelateerd aan het cradle to cradle principe, richting geeft.

1. blijf innoveren;
2. verbind plaats en context, verbind belangen;
3. kringloop is onze kracht;
4. geniet van mobiliteit;
5. maak gebruik van aanwezige energie;
6. creëer helderheid;
7. ontwerp voor toekomstige generaties.

Op basis van deze principes wordt de organisatie verder doorontwikkeld en zijn medewerkers met elkaar en met het management in gesprek om de principes in de praktijk toe te passen. Een continu proces waar de hele organisatie stap voor stap aan werkt.

Management development en de Venlo School

In 2016 heeft de organisatieontwikkeling een stevige impuls gekregen.
Dit heeft geleid tot tal van activiteiten.
Bijzondere aandacht daarbij is uitgegaan voor het op orde brengen van de sturing. Door analyse per team wat de sturingsbehoefte is (teamscan) en door een stevige investering op het niveau van teamleiders. Een intensief traject waarmee de omvang van het management is gereduceerd en tegelijkertijd de kwaliteit (selectie en ontwikkeling) is vergroot. Eind 2016 hebben we hiervoor een management development programma ontwikkeld waarbij ook aandacht is voor management potentials.

Naast sturing is ook aandacht geweest voor het herstel van weeffouten in de structuur. Op basis van organisatiediagnose is uiteindelijk een toekomstbestendige structuur ontwikkeld die past bij de opgaven en veranderingen waarmee de overheid geconfronteerd wordt. Daarmee is de richting geduid en staat 2017 in het teken van het toegroeien naar deze structuur. Niet schoksgewijs in de vorm van een reorganisatie maar door middel van een overwegend organische doorontwikkeling.

Het proces van doorontwikkeling is in 2016 ontworpen en eind 2016 geactiveerd. De opgave van de ontwikkeling is niet tijdsgebonden, er is sprake van een structurele doorontwikkeling waarbij de permanente verandering en het vergroten van het verandervermogen centraal staat. De doorontwikkeling hebben we vormgegeven in deelprojecten waarbij in samenhang cultuur, structuur, ontwikkeling, verandering en vernieuwing aandacht krijgt.

In 2016 is ook de basis gelegd in de versterking van het vakmanschap van medewerkers. Dit vakmanschap vormt de eigen werkzekerheid van medewerkers die structureel aandacht krijgt en waarin bijzondere instrumenten in ontwikkeling komen. Daarnaast heeft inspiratie en innovatie aandacht gekregen. “Venlo college” waarin gastsprekers op korte en inspirerende wijze bijzondere trends in beeld brachten voor medewerkers en hun netwerkpartners. Dit gezamenlijk inspireren heeft ook geleid tot spontane organisatie initiatieven van medewerkers die de prestatie van de organisatie direct verbeteren.

Innovatie komt onder andere tot uitdrukking in een uniek experiment in het verlengde van de Public Resource Management visie waarin jonge Venlose studenten in de eindfase van hun middelbare school hun profielwerkstuk afronden met een bijzondere opdracht voor Venlo. Vijftig talentvolle studenten hebben daarbij op inspirerende wijze aan de opgave gewerkt en zijn verbonden en betrokken bij de Venlose uitdagingen. Dit unieke experiment krijgt veel aandacht van andere organisaties en zal structureel verankerd worden. Een unieke samenwerking tussen gemeente en onderwijs met meerwaarde ook voor de studenten zelf.

In 2016 is ook verscherpte aandacht voor de uitvoering. Onderzoeken tonen aan dat de uitvoering een stevige impuls verdiend. De onderzoeken zijn opgevolgd in verbeterplannen die in 2017 in uitvoering komen. Een organisatieonderzoek hebben we uitgevoerd in het Ruimtelijk Domein waarin de eerste resultaten eind 2016 zijn opgeleverd. Een vervolg onderzoek zal in 2017 meer gedetailleerd tot uitvoering komen

De organisatieontwikkeling is in 2016 verder vormgegeven en goed ingericht en in uitvoering. Er ligt een uitdagende opgave maar de randvoorwaarden voor succes zijn in belangrijke mate in 2016 gecreëerd.

Regionale samenwerking
In 2016 is de samenwerking met de gemeente Venray op het gebied van bedrijfsvoering verder vormgegeven. Op het gebied van personeelszaken hebben we een e-hrm systeem voor registratie van medewerkers, salarisverwerking en vastlegging van de talenten/competenties van medewerkers, regionaal aanbesteed. Dit heeft geleid tot eenzelfde e-hrm systeem voor Venray, Gennep, Horst aan de Maas en Venlo.
Indien er vacatures zijn dan vindt afstemming met de regio gemeenten plaats om de regionale mobiliteit te bevorderen. Dit heeft al enkele keren geleid tot uitwisseling van medewerkers.
Met Venray hebben we een samenwerking op Repro werkzaamheden gerealiseerd en wordt er kennis uitgewisseld op het gebied van inkoop, juridisch zaken en informatiemanagement. Op het vakgebied financiën vindt afstemming plaats over onder andere risicomanagement en is de dienstverlening van de accountant gezamenlijk aanbesteed.
Op het gebied van ICT is de samenwerking met de gemeente Roermond en Weert verder vormgegeven naar aanleiding van een analyse van de interne organisatie. Dit heeft geleid tot een grotere betrokkenheid bij de ICT samenwerking Noord- en Midden Limburg (ICT-NML). De klantgerichtheid naar de deelnemende gemeenten en de performance is verbeterd en er is gewerkt aan een toekomstbestendige ICT infrastructuur.

Programma Verbetering Bedrijfsvoering
In aansluiting op de acties die wij in 2015 hebben uitgevoerd om de bedrijfsvoering te verbeteren, hebben wij in 2016 de doorontwikkeling van de bedrijfsvoering georganiseerd in de vorm van een programma.
Het doel van het programma is als volgt gedefinieerd:
Verbetering van de bedrijfsvoering door het organisatie breed op orde brengen van de basis in termen van processen, systemen, administraties, beheer, sturing, kennis, competenties en houding & gedrag. Daarbij wordt tevens vooruit gekeken met het doel om de bedrijfsvoering toekomstvast door te ontwikkelen conform de visies en besturingsfilosofie.
De effecten die het programma op moet leveren, betreffen verbeteringen op het gebied van integraliteit, betrouwbaarheid, eenvoud, klantgerichtheid en sturing. Projecten en initiatieven in de organisatie dragen via hun resultaten bij aan het bereiken van de gestelde effecten.

Vanuit het programma Verbetering Bedrijfsvoering zijn op basis van aanbevelingen, benchmarks en resultaten uit interne interviews vijf effecten vastgesteld.

De programmamanager heeft een programmateam samengesteld om te sturen op het bereiken van deze effecten.

Het programmateam heeft in de organisatie alle projecten en initiatieven die zijn gericht op het verbeteren van bedrijfsvoering, geïnventariseerd.
Op deze wijze wordt gestuurd op een gerichte verbetering vanuit prioritering en het aanbrengen van focus. Vanuit het programma wordt op de voortgang en de borging van de resultaten gestuurd.

PRM-visie
In augustus 2016 is de nieuwe Public Resource Management (PRM; visie op het gebied van personeel, communicatie en informatiemanagement) visie vastgesteld door het college van B&W. Hiermee is fase 1 van de concernopdracht PRM afgerond. Vanuit de opdracht "een onderscheidende, eigentijdse en Venlose visie te maken met de besturingsfilosofie als basis" is de nieuwe PRM visie uitgewerkt in tien hoofduitgangspunten, te weten:

1. Versnellen op ICT zodat mensen kunnen doen waar mensen goed in zijn.
2. Persoonlijk contact en ontmoeting eerst.
3. De medewerker is ons belangrijkste "communicatiemiddel".
4. We maken werk van het binden en boeien van jong talent.
5. We denken met PRM over organisatiegrenzen heen.
6. We zetten in op groei van vertrouwen en betrokkenheid binnen én buiten de organisatie.
7. We bouwen aan een competentiebank, een linked-data bank en een social networkbank van en voor de samenleving.
8. Communicatie gaat over verbinden van belangen en waarden, bevorderen van contact en bouwen van relaties.
9. Onze data herbruikbaar en toegankelijk voor de samenleving.

10.We ontwikkelen circulair personeelsbeleid (elk einde is een nieuw begin).

Inmiddels is ook fase 2 gestart: "het verankeren van de visie/het verandertraject en de daarbij behorende acties". Het verankeren van de PRM visie betekent dat Venlo werkt aan:

• het organisatorisch verankeren van de PRM visie in de organisatie en daarbuiten;
• het afronden van gestarte pilotprojecten en het opstarten van projecten, inclusief het vieren van successen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het Young Talent Program;
• het organiseren van de dialoog, zowel binnen als buiten de organisatie ten behoeve van de uitwerking van de PRM visie;
• het als kompas laten dienen van de PRM visie voor initiatieven uit de organisatie.

Huisvesting

Verhuizing naar nieuw stadskantoor

In augustus 2016 hebben we als organisatie onze intrek genomen in het nieuwe stadskantoor. Deze verhuizing is naar tevredenheid verlopen. Iedereen is inmiddels gewend aan het kantoor en het flexwerken. De goede voorbereiding, zowel mentaal als digitaal, is een goede basis voor deze verandering geweest. Door minder verspreid gehuisvest te zijn, merken we dat de lijnen weer korter worden. We komen elkaar weer tegen op de werkvloer en hebben meer contact met de burger door het publieke dienstverlening op de begane grond en het vergadercentrum op de eerste verdieping.

Ontwikkelingen in formatie en bezetting

Ontwikkeling formatie 2016
De ontwikkeling in formatie 2016 kenmerkt zich voornamelijk door mutaties ten gevolge van besluitvorming inzake de bouwopdracht 2014-2017 en het nieuwe formatieplan decentralisaties.

Totale bezetting
De totale reguliere bezetting per 31 december 2016 bedraagt 921 fte. Naast deze reguliere bezetting kent Venlo een bezetting van 12 fte personeel die we als gemeente hebben overgenomen (onder andere voormalig ID-ers en medewerkers Kunstencentrum). De kosten hiervan worden separaat begroot.
Gezien de organisatieontwikkeling en de veranderingen die we daarbij voor ogen hebben wordt er bewust gestuurd om een gedeelte van de formatie niet structureel te bezetten met vast personeel.

Personeelsbegroting

Ontwikkeling Personeelsbegroting
In 2016 zijn de budgetten in de Personeelsbegroting geactualiseerd op basis van genomen begrotingsbesluiten. Het betreft hier primair de verwerking van het definitieve formatieplan 3D en loonkostenindexering van de budgetten. De Personeelsbegroting voor de afdelingen wordt in 2016 gekenmerkt door verdere afbouw van formatie in fte en budget conform vastgestelde bouwopdracht 2014 - 2017 en het formatieplan decentralisaties.

Resultaat Personeelsbegroting 2016
In onderstaande tabel wordt het saldo op de Personeelsbegroting gepresenteerd. Dit is een saldo van het totaal aan begrote personele lasten en baten ten opzichte van de gemaakte kosten (realisatie) ten laste van de Personeelsbegroting. Het saldo bedraagt per 31 december 2016 0,97 mln. negatief. Per 1 januari 2017 wordt op basis van CAO afspraken het individueel keuzebudget (IKB) ingevoerd bij gemeenten. Hierdoor is er sprake van een éénmalige last van 7 maanden vakantiegeld vanuit het jaar voorafgaand aan de invoering van het IKB. Dit betekent voor 2016 een éénmalige extra last van 7 maanden vakantiegeld.
In 2016 is gezien deze relatief hoge incidentele last voor de invoering van het IKB en het te verwachten nadeel op projecten en grondexploitaties gestuurd op een flexibele schil in combinatie met het inzetten van beschikbare dekking ten gunste van de Personeelsbegroting daar waar er in de organisatie extra personele capaciteit is geleverd. Dit ten einde het geprognosticeerde tekort in de Vorap en Finrap te verkleinen. Het resultaat op de Personeelsbegroting exclusief de eenmalige IKB last is derhalve € 1,05 mln. positief en kan worden verklaard aan de hand van onderstaande toelichtingen:

• het niet structureel bezetten van formatieplaatsen en het hanteren van een noodzakelijke flexibele schil in relatie tot verdere afbouw van structurele formatie conform bouwopdrachten. Hierdoor zijn (wettelijke) taken op het gebied van informatieveiligheid, digitale archivering, ict infrastructuur, integriteitsbeleid en excellente dienstverlening vertraagd;
• het niet kunnen toerekenen van personeelskosten aan projecten gezien het feit dat een aantal investeringen niet conform planning zijn uitgevoerd. Een toelichting op deze investeringen is elders in de jaarrekening opgenomen. Door deze vertraging is het nadeel op projecten en grondexploitaties afgerond  € 2,0 mln. negatief;
• het meer dan in de Finrap prognose aangegeven toerekenen van kosten voor personele inzet  (loonkosten en inhuur) aan organisatie- en afdelingsproducten (bijv beschikbare middelen met betrekking tot organisatie ontwikkeling € 0,65 mln. & loonkostenindexering).

De incidentele lasten met betrekking tot de invoering van het individueel keuzebudget (IKB) bedragen € 2,02 mln negatief.

Reguliere inhuur.
Reguliere inhuur is inhuur om onze reguliere taken te kunnen uitvoeren. Indien voor de uitvoering van deze reguliere taken inhuur nodig is, dan gaat het daarbij om de vervanging van personen in verband met ziekte, het opvangen van piekbelastingen of vacatures die nog niet ingevuld zijn, met andere woorden de flexibele schil. De realisatie van de totale reguliere inhuur bedraagt per 31 december € 6,8 miljoen. De realisatie van de totale inhuur (specifiek en regulier) bedraagt ultimo 2016 € 9,1 miljoen.

Het percentage reguliere inhuur ten opzichte van de Personeelsbegroting voor 2016 bedraagt 9,7%. Dit is op zich een overschrijding van de door de Raad voor 2016 vastgestelde norm van 8% voor reguliere inhuur. Deze overschrijding kan verklaard worden op basis van onderstaande toelichting. In 2016 is door de Gemeente Venlo ingezet op een intensief organisatieontwikkeltraject met als uiteindelijk effect een reductie van de omvang van het management. Dit heeft in 2016 op een aantal plekken in de organisatie geleid tot tijdelijke inhuur op teamleidersposities. Verder is sprake van een aantal lastig vervulbare vacatures waarvoor incidenteel reguliere capaciteit is ingehuurd en is vanuit gewenste verbetering in de administratieve kwaliteit en snelheid van de dienstverlening besloten om extra capaciteit in te zetten op name backoffice activiteiten in het sociaal domein.

Beleidsindicatoren bedrijfsvoering

Vanaf het begrotingsjaar 2017 zijn gemeenten verplicht de effecten van beleid toe te lichten door een vaste set beleidsindicatoren op de nemen in de begroting en de jaarrekening. De meeste van deze indicatoren zijn te vinden op www.waarstaatjegemeente.nl, onder het dashboard “Besluit Begroting en Verantwoording”. Dat geldt niet voor de beleidsindicatoren op het gebied van bedrijfsvoering. Hiervoor is geen landelijke bron beschikbaar. Deze indicatoren zijn gebaseerd op eigen gemeentelijke informatie.

Hoewel we pas vanaf de begroting 2017 verplicht zijn deze indicatoren te presenteren, zien wij voldoende meerwaarde om ook al in de jaarrekening 2016 inzicht te verschaffen in de bedrijfsvoeringsindicatoren.

In deze paragraaf worden deze beleidsindicatoren gepresenteerd en nader toegelicht.

* tot en met 2016 wordt de reguliere inhuur gerelateerd aan de totale loonsom. Met ingang van 2017 wordt de totale inhuur gerelateerd aan de totale loonsom, conform BBV en aangenomen amendement Programmabegroting 2017-2020.
**de omvang overhead conform definitie BBV is pas met ingang van de begroting 2017 te bepalen.

1+2 Formatie en bezetting
De gepresenteerde fte's zijn exclusief formatie en bezetting van B&W, Raad en Raadsgriffie. In de formatie wordt geen expliciet onderscheid gemaakt tussen fte formatie werken voor derden ( bijvoorbeeld Werkplein Venlo-Venray) en fte formatie van Venlo zelf.

3. Externe inhuur

De kosten van de totale reguliere inhuur op organisatieniveau mogen niet meer bedragen dan 8% van de personele lasten. De personele lasten worden hierbij gelijk gesteld aan het totaal van de laatst vastgestelde PersoneelsKostenBegroting (begrotingsbehandeling 4 november 2016, amendement Specifieke & reguliere inhuur 2017-2020). Een verklaring met betrekking tot de relatief hoge reguliere inhuur voor 2016 is opgenomen in de toelichting op de Personeelsbegroting.

4. Overhead
Onder de overheadkosten vallen alle kosten die samenhangen met de sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces. Met het primair proces worden de activiteiten bedoeld die rechtstreeks een bijdrage leveren aan de totstandkoming van de producten en diensten voor onze burgers en bedrijven.

Het inzichtelijk maken van de overhead is nieuw en volgt uit de vernieuwing van het BBV (met ingang vanaf 2017). De begroting en rekening van 2016 zijn nog niet zodanig opgebouwd dat de overhead te herleiden is volgens de voorgeschreven definitie. Om deze reden is dit kengetal niet opgenomen in voorgaande tabel. De komende jaren kunnen we op basis van ervaringscijfers en vergelijking met andere gemeenten een inhoudelijke analyse maken van de uitkomsten van deze indicator.

5. Apparaatskosten
De apparaatskosten bestaan uit de loonkosten voor het ambtelijk apparaat, de inhuur en de totale kosten voor overhead (zoals huisvesting en ICT). Kosten voor diensten die zijn uitbesteed, zoals de belastingsamenwerking BSGW vallen niet onder de apparaatskosten. Gemeenten die veel diensten uitbesteden hebben dan ook naar verwachting relatief lage apparaatskosten ten opzichte van gemeenten met weinig uitbestede taken. De apparaatskosten per inwoner ten opzichte van 2015 worden met name veroorzaakt door de hogere salariskosten en kosten voor ingehuurd personeel..